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《授权：如何激发全员领导力》内容简介
我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。
《授权：如何激发全员领导力》书籍信息摘要
《授权：如何激发全员领导力》内容简介与阅读建议，作者 [美]L.大卫·马凯特，经济管理，2019年。获取前建议核对作者、出版社、年份、ISBN、版本和正版渠道。相关主题：管理、领导力、领导学、经济管理。
- 作者：[美]L.大卫·马凯特
- 分类：经济管理
- 出版年份：2019
- 出版社：中信出版社
- 语言：中文
- 格式：暂无已核验合规下载格式
《授权：如何激发全员领导力》适合哪些读者？
适合关注商业判断、组织管理、投资理财、经济趋势和案例分析的读者。 评分 7.9 可作为选书参考。
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目录
- 推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值 史蒂芬·柯维
- 前言 人人都是天生的领导者
- 第一部分 重启
- 1 | 失败如何塑造你
- 在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。
- 2 | 优化组织
- 在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。
- 3 | 临危受命
展开全部（共 70 章节）
- 你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。
- 4 | 挫败时刻
- 你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非真正的好奇心。
- 5 |自我驱动
- 当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。
- 6 | 他们吩咐，我照办
- “领导者—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。
- 7 | 追求卓越还是避免犯错
- 虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。
- 第二部分 掌控
- 8 | 微调流程
- 在你的组织中，何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。
- 9 | 创新的风险
- 行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。
- 10 | 信任和默契
- 在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。
- 11 | 我计划……
- 在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。
- 12 | 你并不重要
- 你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。
- 13 | 监管体系并非都重要
- 花精力去优化工作流程本身使组织更有效率，而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。
- 14 | 将想法说出来
- 为了在汇报时少犯错误，船员们尽量少说话，这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。
- 15 | 外部协同
- 谁是组织监管者?你怎么最大限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。
- 第三部分 才能
- 16 | 减少错误
- 就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。
- 17 |虚心求教
- 在任何事情上，伴随着“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。
- 18 | 小转变
- 在一个充斥着简报的组织里，要转变思维模式需要大量努力，但是你可以从简单的转变开始：比如在下一次会议之前，提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务，让他们对这些任务负起责任。
- 19 | 强调愿景
- 你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，而实际上他们根本就不理解?所以，不间断且前后一致地重复同一个信息很重要，而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。
- 20 | 最后的调试
- 即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。
- 第四部分 阐明
- 21 |晋升计划
- 给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。
- 22 | 激励常在
- 很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。
- 23 | 指导原则
- 首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。
- 24 | 即时认可
- 当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。
- 25 | 提早准备
- 国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。
- 26 | 打破“盲目服从”
- 我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。
- 27 | 机制汇总
- 我们所形成的领导框架主要由三部分组成：掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。
- 28 | 释放优于授权
- 从本质上看，释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。
- 29 | 涟漪激荡
- “领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。第一，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。第二，前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。
- 人物介绍
- 致谢
- 后记
- 词汇表：专业术语、俚语和部队术语
- 备注
- 索引
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常见问题
《授权：如何激发全员领导力》适合谁读？
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