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《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》内容简介
“团体可以产生好的决定，也可以做出差的决定，就像一个人一样。”有团体决策的地方，就难免有决策失误。本书认为，造成团体决策失误的，在众所周知的人类错误根源之外，存在一种非常强大的、由小集团思维(groupthink)造成的有缺陷的判断——追求一致的倾向导致过于乐观，缺乏警觉，总是把外部其他团体看作虚弱和不道德的。
《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》书籍信息摘要
《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》内容简介与阅读建议，作者 [美]欧文·L.贾尼斯，心理自我成长，2016年。获取前建议核对作者、出版社、年份、ISBN、版本和正版渠道。相关主题：小集团、心理、思维、心理科学。
- 作者：[美]欧文·L.贾尼斯
- 分类：心理自我成长
- 出版年份：2016
- 出版社：中央编译出版社
- 页数：420 页
- 语言：中文
- 格式：暂无已核验合规下载格式
《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》适合哪些读者？
适合关注心理学、自我成长、认知方式、情绪管理和行为改变的读者。 评分 8.0 可作为选书参考。
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版本
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目录
- 译丛总序1
- 译者序
- 探索决策研究的新思路1
- 前言1
- 致谢5
- 第一编大失败
- 第一章引言：为什么有这么多误算?3
- 人无完人3
展开全部（共 138 章节）
- 团体决策之不足4
- 团体内聚的结果5
- 与团体规范保持一致6
- 政治决策的观念7
- 什么是小集团思维?9
- 大失败的选择11
- 小集团思维和大失败之间并不完美的联系13
- 愚蠢团体的冷酷决定14
- 第二章猪湾入侵：完美的失败16
- “开局不利的冒险”16
- 顾问团队核心成员的资格18
- 六个主要的误算21
- 为什么顾问团队失败了?29
- 官方的解释32
- 官方的解释够吗?34
- 肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状37
- 结论50
- 第三章卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”52
- 杜鲁门总统和谐的顾问团队53
- 存在缺陷的决策57
- 被忽略的风险59
- 对红色中国和苏联的刻板印象62
- 没有能修正错误认知64
- 在关键的会议上错失的最后机会66
- 将怒火撒向集团以外69
- 规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”72
- 团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”74
- 小集团思维：决策及其失败的心理学研究
- 第四章回首珍珠港：堡垒何以沉睡?78
- “不可能在这里发生”78
- 从“魔术”中所获得的内部信息80
- 被误读的战争预兆81
- 与基梅尔心心相印的顾问团83
- 嘈杂的警报信号和愿景思维86
- 共享的自我辩解：为什么不会在这里发生?90
- 一个传递规范并不有趣的笑话94
- 有海军军官不接受坚不可摧的迷思96
- 陆军加强了海军的乐观98
- 华盛顿进一步加强这种自信98
- 罗斯福顾问的神安气定100
- 关联小组的集体小集团思维102
- 第五章越南战争的升级：如何发生的?104
- 需要解释什么?104
- 约翰逊总统的核心圈子106
- 丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评109
- 一种“巨大的误判”和随后的误算112
- 错误的主要来源116
- 应用小集团思维的假设117
- 集团内聚压力的效果118
- 集团决策之前承诺的影响119
- 保持一致的压力123
- 违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职126
- 团队内部的一致129
- 忽略风险130
- 破坏了和平的模糊之花135
- 小集团思维假设的限制139
- 第二编相反的案例
- 第六章古巴导弹危机143
- 危机的背景143
- 执行委员会的使命144
- 在13天的危机中做出的决定148
- 小组内的分歧149
- “猪湾事件”的遗产151
- 导弹危机期间表现出的新的团队规范154
- 主观不适159
- 谨慎的评估：作为小集团思维的对立面160
- 为什么执行委员会的决定是成功的?170
- 结论171
- 第七章制订马歇尔计划173
- 战后经济危机173
- 政策规划小组的成功174
- 凯南委员会的任务175
- 避免琐事177
- 对批评性评估的“极度不适”180
- 更多的小组，更多的折磨182
- 一个松散的委员会中的苦与乐184
- 没有小集团思维的团队内聚力185
- 领导人的角色186
- 让更多小组介入以避免隔绝187
- 第三编理论、含义及其运用
- 第八章小集团思维综合征191
- 小集团思维的症状191
- 后果192
- 前提条件194
- 小集团思维症状有多普遍?195
- 尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例196
- 只出现在美国吗?204
- 欧洲失败的备选案例205
- 小集团思维与其他导致误判的原因212
- 第九章掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可
- 避免的困境218
- 本案例研究的独有特点218
- 授权潜入水门大厦的决定219
- 对形成掩盖失败政策的解释221
- 大事记：掩盖“水门事件”的主要事件225
- 尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是
- 唯唯诺诺的人?229
- 决策团队是一个内聚的团队吗?233
- 有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗?238
- 能看到小集团思维的症状吗?240
- 在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉?242
- 有无潜在的不同意见被压制的迹象?250
- 有集体自我辩解的表现吗?251
- 有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象?254
- 团队是否依赖赤裸裸的刻板印象?254
- 团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
- 有关的症状?257
- 形成小集团思维的条件存在吗?260
- 是否有启发性的新线索?266
- 结论268
- 第十章归纳：什么时候，谁，为何会陷入小集团思维?270
- 一个工作假设：谁容易受到影响?270
- 理论模型概览271
- 内聚的团队注定会成为牺牲者吗?272
- 什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误277
- 压力作为激发情境性因素的作用278
- 解释理论的基本原理282
- 八种症状的心理机制284
- 第十一章预防小集团思维289
- 一个麻花状的问题289
- 因此，该怎么办?290
- 三个处方及其负面作用292
- 更多避免被隔绝的处方296
- 更多抵消领导人偏见的处方298
- 提升创新的手段304
- 道义问题306
- 对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗?308
- 注释310
- 参考文献358
- 索引372
合规获取说明
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常见问题
《小集团思维：决策及其失败的心理学研究》适合谁读？
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